Система управления людскими ресурсами международных корпораций
Суть управления человеческими ресурсами международных корпораций связана с движением их персонала по всем отделениям в мире и обеспечением удовлетворения их разнообразных потребностей, включая развития и продвижения по службе.
Существуют 3 основные модели управления человеческими ресурсами, которые используются в международных корпорациях: человеческий капитал, рынок труда, преданность организации.
Человеческий капитал (характеристики подхода):
- - затраты на обучение: для американских организаций – маленькие вложения, для японских – большие;
- - навыки обучения: для американских организаций – обучение конкретным навыкам, для японских – общее обучение;
- - оценка деятельности: для американских организаций – формализованная, для японских – неформализованная.
Рынок труда (характеристики подхода):
- - приоритеты: для американских организаций – на первом месте внешние факторы, для японских – внутренние факторы;
- - характер найма: для американских организаций – краткосрочный, для японских – долгосрочный (пожизненный);
- - методы продвижения по службе: для американских организаций – специализированные ступени продвижения, для японских – неспециализированные ступени продвижения.
Преданность организации (характеристики подхода):
- - трудовые контракты: для американских организаций – прямые контракты по найму, для японских – психологические контракты;
- - стимулы: для американских организаций – внешние, для японских – внутренние;
- - рабочие задания: для американских организаций – индивидуальные рабочие задания, для японских – групповая ориентация в работе.
Особенности управления человеческими ресурсами в ТНК по сравнению с национальными компаниями связаны с:
- - отличиями рынка труда в странах, где расположены дочерние предприятия ТНК;
- - перемещением работников между подразделениями компании, которые расположены в разных странах;
- - отличиями практики управления человеческими ресурсами в разных филиалах;
- - национальной ориентацией персонала;
- - усложнением контроля исполнения.
ТНК используют 3 источника человеческих ресурсов:
- - граждане родительской страны (страны базирования), т.е. той, где находится штаб-квартира ТНК;
- - граждане страны, где организовано дочернее отделение;
- - граждане третьих стран.
При заполнении кадровых вакансий в создаваемом зарубежном отделении ТНК могут использоваться технологии внешнего и внутреннего рекрутинга.
Внешний рекрутинг как система подбора и отбора персонала ориентирован на ресурсы рынка труда, а внутренний рекрутинг – на возможности (квалификационные, адаптационные, мотивационные) собственного персонала.
Преобладатели той или иной формы рекрутинга характеризует кадровую систему либо как открытую (в случае преобладания внешней формы), либо как закрытую (в случае преобладания внутренней формы).
Использование первого источника персонала связано с технологиями внутреннего рекрутинга. Использование второго и третьего источника целиком и полностью определяется технологиями рекрутинга.
Оптимальное сочетание технологий внешнего и внутреннего рекрутинга является наиболее актуальной для ТНК.
Все работники ТНК делятся на экспатриантов и местных граждан.
Экспатриантами принято считать командированных работников, которые покидают свою страну для длительной работы за границей. Экспатрианты подразделяются на граждан стран, где располагается родительская фирма или ее штаб-квартира и граждан третьих стран, (всех других стран, кроме родной и той, где размещается филиал).
Экспатрианты имеют такие сильные стороны:
- - техническая компетенция;
- - высокая квалификация;
- - контроль корпоративной стратегии.
Преимуществами местного персонала являются:
- - приспособленность к местным условиям;
- - высокие стимулы к работе;
- - мобильность;
- - меньшие затраты на персонал.
В ТНК широко развита международная ротация. Ротация – плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей сотрудника, способствующее усилению мотивации, освоению новых направлений специализации, обретению и обмену опытом. Ротация необходима по причине того, что длительное пребывание в одной должности снижает мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками определенных обязанностей и задач, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность передовыми методами и формами.