Пересмотр традиционных моделей управления персоналом во второй половине ХХ века
Вторая половина 80-х годов XX века ознаменовалась качественным прорывом в теории и практике менеджмента – "открытием значения… культуры как мощного инструмента управления, особенно эффективно используемого японцами".
В действительности пионером в области практического применения некоторых принципов, в дальнейшем отнесенных к сфере корпоративной культуры, был шотландский промышленник социалист-утопист Роберт Оуэн. Руководящей идеей его теории был тезис о том, что человек есть продукт среды, и изменение человека возможно лишь через изменение среды.
В 1800 году Роберт Оуэн возглавил новое предприятия, состоящее из четырех фабрик поселка Нью-Лэнарк. Население фабричного поселка по сравнению с другими отличалось значительной отсталостью и низким культурным уровнем. Рабочие вербовались из числа насильно согнанных с земли крестьян, разорившихся ремесленников близлежащих городков, бродяг и нищих. Кроме того, на лэнаркских фабриках работали дети из сиротских домов. Фабрики не только не приносили прибыли, но были источником убытков и социальных проблем.
Ознакомившись с ситуацией, Оуэн поставил перед собой две задачи. Как фабрикант он должен был сделать предприятия прибыльным – таково было условие его компаньонов. С другой стороны, он хотел показать своим коллегам-фабрикантам и всему обществу, как можно создать фабрику, которая, давая прибыль, в то же время была бы культурным учреждением.
Для достижения этих задач требовались два вида мероприятий:
- - мероприятия по улучшению организации производства, укреплению трудовой дисциплины, повышению производительности труда;
- - мероприятия по оздоровлению условий работы, улучшению условий жизни и быта рабочих, созданию культурной обстановки во всем фабричном поселке.
В результате успех Оуэна оказался колоссальным и в том, и в другом отношении. Нью-Лэнарк воспринимался как новое чудо света, поскольку здесь вопреки прогнозам скептиков машина и человек сосуществовали к взаимной выгоде. Владельцы получали огромную прибыль, но и сами рабочие процветали.
В Нью-Лэнарке были впервые введены детские сады, придуманные Оуэном, рабочий день был сокращен, полная оплата труда производилась даже во время простоя фабрик из-за экономических кризисов. Из селения, состоявшего из крайне смешанных и сильно развращенных элементов, Нью-Лэнарк превратился в образцовую колонию, где пьянство, полиция, суды и богадельни стали неизвестными явлениями. Стоимость самого предприятия возросла вдвое.
Но не смотря на успех, опыт Оуэна не нашел значительной поддержки, а результаты не стали внедряться повсеместно. В экономике господствовал макроэкономический подход, внимание было сосредоточено на рынках и национальном продукте. Микроэкономика, отношения внутри предприятия, организационная эффективность, управление персоналом не были объектом широкого и пристального внимания.
Теория менеджмента только зарождалась, и господствовали взгляды классической школы. Ее основатели Анри Файоль и Фредерик Тейлор утверждали, что материальное стимулирование выступает ключевым модифицирующим фактором в мотивации персонала, социальные интересы которого легко перекрываются с помощью все тех же материальных стимулов. Эксперимент Оуэна надолго был признан лишь исключением из этого правила.
Гуманистическое направление возникло в противовес тейлоровской концепции "экономического человека" спустя полвека в 30-е гг. XX в. Окончание Великой Депрессии ознаменовалось переходом экономики на качественно новую ступень развития. Масштабное конвейерное производство вовлекало и концентрировало в организациях огромные массы людей. Ими необходимо было по-новому управлять. Работа на конвейере оказалась не привычным и тяжелым трудом, который нужно было по-новому организовывать. Разделение труда потребовало нового дифференцированного подхода к оплате.
С другой стороны начавшийся экономический подъем вызвал у людей потребности в улучшении качества жизни, в том числе и на предприятии. Возникло понятие досуга, то есть свободного от работы времени. Возросла роль образования, работа стала социальным лифтом, средством самовыражения. Зарождалось рафинированное потребление. Все это потребовало разъяснения мотивационных процессов с позиций "человеческих отношений", учитывающих социальные и психологические факторы.
Главным направлением развития доктрины "человеческих отношений" стала концепция культуры организации, первой попыткой целенаправленного исследования которой считается Хоуторнский эксперимент, проведенный в 30-е годы XX века группой ученых во главе с Элтоном Мэйо.
Хоуторнским эксперимент назван по имени пригорода Нью-Йорка города Хоуторна. Президент градообразующей текстильной фабрики и обратился к Элтону Мэйо и его товарищам с просьбой разобраться в причинах текучести рабочей силы и низкой производительности на прядильном участке.
К моменту начала эксперимента текучесть на этом участке достигла 250%, в то время как на других участках не превышала 5-6%. Простои и низкая производительность тормозили работу других цехов. Попытки улучшить положение при помощи повышения заработной платы работников прядильного участка не давали никаких результатов.
После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом, а сам труд прядильщика был мало уважаемым. С разрешения администрации Мэйо в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. В это время работники могли покинуть шумный цех, передохнуть и перекинуться парой слов с товарищами по работе.
Результаты нововведения проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть кадров резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а выработка сильно возросла. Когда впоследствии инспектор решил отменить перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию. Это также стало доказательством того, что именно нововведения Мэйо улучшили состояние дел.
Осмыслив результаты проведенного эксперимента, Элтон Мэйо заключил, что решение проблемы низкой производительности зачастую лежит в изменении условий и содержания труда, а не в увеличении вознаграждения за него.
В этом направлении исследования продолжились в 80-90-е годы XX века в США. Очередной экономический спад, потрясший американскую экономику, впервые сопровождался многочисленными производственно-трудовыми конфликтами. Обстановка оказалась особенно острой, так как проявлялась в резком падении производительности труда по сравнению с внезапно появившимся мощным конкурентом в лице Японии.
Персонал японских корпораций оказался не только не вовлеченным во всеобщий коллапс, но напротив проявил удивительные качества приверженности своим организациям, лояльности к своему менеджменту и устойчивости в период кризиса.
Исследованию особенностей управления в японских корпорациях посвятил свой труд американский исследователь японского происхождения Уильям Оучи. В 1974 году Ричард Джонсон и Уильям Оучи опубликовали статью "Сделано в Америке (под руководством японцев)" в журнале Harvard Business Review.
Статья начиналась с констатации растущего разрыва производительности труда в японских и американских компаниях и следующего примера: "На сборочной линии одной американской компании в Атланте, штат Джорджия, 35 американок собирали транзисторные панели, производя ряд стандартных операций. В Токио на другом предприятии той же компании на таком же конвейере работало 35 японок, выполнявших те же операции. Единственным отличием этих линий была их различная производительность: японские работницы производили на 15% больше панелей, чем американки, находившиеся в 7000 миль от них".
Этот и аналогичные приведенные в статье примеры шокировали американскую публику, продемонстрировав ей, что лидерство в области менеджмента уже не принадлежит Америке, а японские менеджеры смогли превзойти американцев не только в Японии, но и в самих Соединенных Штатах. Дальнейшие исследования показали, что в основе этого превосходства лежит традиционно культивируемая японцами идея о том, что организация может быть как "социальный зонтик, в тени которого люди могут жить свободно и счастливо". Это идея была почти революционной для американского менеджмента, в среде которого было распространено мнение о том, что для рабочего человека предприятие является всего лишь источником отчуждения и утраты собственной личности.
Казалось, что найдена универсальная модель управления, название которой корпоративная культура. Однако предпринятые затем попытки перенести японскую модель организационной культуры в американские и западноевропейские корпорации успеха не имели. Дело в том, что ключевые аспекты этой системы управления персоналом были неразрывно связаны с национальной японской культурой.
Идея заключалась в том, чтобы, максимально задействовав человеческий потенциал, создать в корпорации такой внутренний климат, который бы отражал внешнюю среду корпорации, откуда и приходят работники: систему отношений в обществе, воспитание в семье, отношения старшинства, традиции и обычаи.
Корпоративная культура японских фирм, основанная на национальных трудовых традициях, и явила собой то объединяющее начало, которое оказалось способным интегрировать интересы самых разных работников, идейно сплачивать менеджеров и рабочих, в конечном итоге способствуя росту производительности труда и экономической эффективности компании.
Так выяснилось, что японская модель управления – это лишь одна из возможных форм корпоративная культуры. Осознание этого факта натолкнуло Оучи на создание "Теории Z", представляющей собой попытку соединения преимуществ различных культур – японской и американской.
Модель Оучи получила на практике применение на ряде японских автомобильных заводов фирм "Тойота" и "Ниссан" в США. Дальнейшие исследования корпоративной культуры проводились уже с точки зрения науки о поведении, в основе которых лежали попытки адекватно объяснить побуждения человека к труду.