Сильные и слабые культуры по Р. Рюттингеру
Р. Рюттингер в середине 80-х гг. ХХ века обобщил имевшиеся на тот момент исследования влияния культуры на деятельность компании. Он отметил, что, «помимо стратегий, четкого организационного строения, соответствующих систем управления и высококвалифицированных сотрудников процветающие предприятия располагают сильной культурой и особым строем», которые вместе и способствуют достижению успеха на рынке.
Сопоставляя культуры быстро и медленно развивающихся предприятий, Рюттингер ввел понятие сильных и слабых культур, определив сильные культуры как бесспорные, открытые и живые.
Бесспорная - небольшое число основных ценностей принимаются, одобряются и разделяются всеми членами организации; всем известны и бесспорно принимаются представления о том, как надо относиться друг к другу; гордость сотрудников за свое предприятие делает культуру сильным мотивирующим инструментом.
Открытая - открытость внутренних и внешних коммуникаций, их диалогичный характер; работники имеют возможность открытого обсуждения существующего положения, возникающих разногласий и проблем. Открытость в отношениях с рынком и обществом, восприимчивость к критике с их стороны.
Живая - система ценностей, правила и демонстрируемое поведение согласованы; система ценностей реализуется в решениях, поведении руководителя и его высказываниях.
Слабые культуры по Рюттингеру, соответственно, - небесспорные, закрытые и нежизнеспособные.
Небесспорная - нет общих представлений о целях и путях достижения успеха; преобладает ощущение беспомощности; в отсутствии долгосрочных ставятся краткосрочные цели; нет согласия по поводу правильного образа действий в конкретной ситуации, накапливаются противоречия среди руководителей, между линейными и функциональными подразделениями, региональными структурами и центром, возникает борьба за влияние; руководящие лица принимают противоречивые решения, ведут себя непредсказуемо, своими действиями демотивируют сотрудников.
Закрытая - недопустимость выражения несогласия, неспособность обсуждать противоречия, неготовность к конфликтам, игнорирование существующих в организации проблем; невосприимчивость к критике извне, отсутствие гласности в отношении общества.
При всем разнообразии преуспевающих предприятий их объединяет то, что их основатели были сильными, интуитивно понимающими значение культуры людьми и ставили перед собой задачу создания сильной культуры в компании.
Была выявлена следующая закономерность: преуспевающие предприятия направляют свою деятельность в соответствии с четко определенными представлениями о ценностях, убеждениях и руководящих принципах, в то время как на менее успешных предприятиях либо вообще об этом не задумываются, либо представления о ценностях согласовываются с руководящими принципами. Оказалось, что если качественные стандарты деятельности сокращаются в пользу количественных, т.е. представления о ценностях компании ограничиваются достижением производственно-экономических целей, то такая компания оказывается в худшем финансовом положении.
За прошедшие после исследований Рюттингера 30 лет произошло значительное расширение как теоретических представлений о возможностях формирования эффективной культуры, так и практического, в основном, зарубежного, опыта в этой области. Что касается российских предприятий, то в подавляющем большинстве их культура далека от желаемого уровня, не способствует достижению впечатляющих результатов и высокой производительности труда.
Проведенные исследования показали, что работники более 2/3 предприятий не довольны существующей культурой компании, они хорошо осознают ее недостатки и связанные с ними потери предприятия. Сотрудники 8% предприятий заинтересованы в обретении порядка и стабильности в работе, остальные (59%) хотели бы сделать свое предприятие более гибким и динамичным. Примечательно, что рядовые работники и руководители низшего уровня оказываются более восприимчивыми к проблеме управления корпоративной культурой, чем руководство предприятия.
Такому положению можно найти ряд объяснений. Во-первых, наш способ перехода к рыночным отношениям привнес хаос в сложившуюся культурную среду, так что с точки зрения менталитета общество все еще находится в переходном состоянии, не имея общей ценностно-нормативной базы.
Во-вторых, российский бизнес еще очень молод, многие собственники и руководители предприятий не имеют достаточной профессиональной подготовки, не осознают важности целенаправленного воздействия на персонал через культуру компании и не готовы использовать концепцию корпоративной культуры как инструмент управления.
В-третьих, возникают определенные трудности при попытках прямого заимствования западного опыта управления культурой компании без учета особенностей национального менталитета и характера.
Дополнительную сложность в решении этой проблемы создает то обстоятельство, что, хотя управление культурой компании может рассматриваться как одна из составляющих управления компанией, но реализацию этой функции практически невозможно локализовать и закрепить за квалифицированным в этом вопросе специалистом. Это связано с тем, что создание и поддержание культуры компании осуществляется через разнообразные механизмы, которые по своей сути являются неотъемлемыми составляющими каждодневной жизни и деятельности предприятия.
На практике вопросы, связанные с культурой компании, относят в компетенции службы персонала, но следует учитывать, что деятельность этого подразделения лишь частично охватывает механизмы влияния на культуру, поэтому служба персонала может быть только проводником корпоративной идеологии. Носителем же представлений о корпоративных ценностях, целях, приоритетах и убеждениях является «Первое лицо» - руководитель (основатель) компании, которому принадлежит ведущая роль в управлении корпоративной культурой.
В крупных компаниях с большим числом сотрудников в достаточно больших структурных подразделениях могут возникать собственные субкультуры, на которые определяющее влияние могут иметь их лидеры. Однако подбор таких лидеров, а значит – и характер таких субкультур – также зависит от «Первого лица», которое в полной мере отвечает за эффективность корпоративной культуры и, как будет показано ниже, имеет в своем распоряжении все рычаги воздействия на нее.