Культура в системе управления организацией
Эффективность уставной деятельности - главная цель хозяйствования любой организации. С ростом глобализации мировой экономики, слияния капиталов и унификации стандартов, экономические различия стираются. В этих условиях наиболее значимым с точки зрения достижения конкурентоспособной эффективности становится фактор внутренней среды организации.
К формальным элементам внутренней среды организации относят управление, бухгалтерский учет, производство, маркетинг, финансы, персонал. Уникальность организации зависит от содержания этих элементов и их взаимодействия. Даже две сравнимые по производственным показателям организации одной отрасли могут радикально отличаться по тому, как в них сочетают, используют и воспроизводят формальные элементы внутренней среды, какие цели и задачи формулируются.
Это различие определяется неформальной концепцией, которая вырабатывается и поддерживается людьми в организации, то есть корпоративной культурой. Культура обеспечивает видение того, как следует вести бизнес и что следует считать критерием его эффективности в дополнение к экономическим результатам. Как встраивать организацию в жизнь людей - и жизнь людей в организацию. Как превращать бизнес в образ жизни - и образ жизни в бизнес. Как, в конечном итоге, использовать и то, и другое для повышения экономического эффекта.
Таким образом, внутренняя среда организации становится больше суммы ее формальных элементов. Корпоративная культура упорядочивает внутриорганизационную среду посредством гармонизации взаимоотношений между ее элементами. Это происходит, во-первых, за счет аккумулирования и трансляции коллективного опыта, который позволяет принимать верные решения. А, во-вторых, за счет формирования в сотрудниках организации заинтересованности в результатах труда.
Проявление мотивационного механизма организационной культуры в процессе деятельности человека:
Восприятие коллективного опыта происходит за счет той необходимой для принятия решений информации, которая передается сотрудникам организации посредством корпоративной символики или ясных и четких норм, определяющих его поведение в условиях недостатка информации.
Символика, сама по себе имеющая информационную природу, фокусирует внимание сотрудников на ключевых моментах и точках контроля в привычной для человека – зачастую игровой – форме. Например, неформальные и регулярные собрания всего коллектива – как обязательный для всех ритуал – акцентируют внимание сотрудников на важности общей работы, взаимной поддержки, обсуждения текущих проблем, причастности к общему делу.
Четко определенные и зафиксированные правила и нормы поведения призваны передавать новым сотрудникам найденные прежде решения - или легко принимать решения в новой ситуации, опираясь на пример руководителей. Например, четкая процедура реакции на претензии потребителя и четко определенные критерии разделения этих претензий, позволяют сервисменам оперативно и без злоупотреблений решать проблемы возврата и обмена товаров, не собирая по каждому случаю совет.
Если же в основе культуры лежат ценности, которые вызывают у сотрудника приятие, сочувствие и солидарность, то даже в условия высокой неопределенности сотрудник способен интуитивно принимать решение в пользу организации. Например, сотрудник с высокой степенью личной экологической ответственности легче воспринимает проблемы работодателя, реализующего политику социальной ответственности – и в экстренном случае принимает решение с учетом общих экологических ценностей.
Солидарность с ценностями также формирует резервы внутренней мотивации, проявляющейся в стремлении человека совершать деятельность ради награды, которая содержится в самой этой деятельности: в ее качестве и интенсивности. Это происходит в том случае, если трудовая деятельность способствует карьерному и профессиональному росту, предоставляет возможность реализации инициатив, предлагает новый уровень ответственности и уважение личности, если работа в организации вызывает гордость и прилив других положительных эмоций.
Принятие обоснованного решения каждым из сотрудников в конечном итоге влияет на качество продукта или услуги, а это в свою очередь формирует спрос, то есть количество сбываемых товаров или услуг. Высокое качество продукта или услуги формирует бренд и создает прирост прибыли за счет формирования символической ценности продукта, определяемого уникальным качеством производимых изделий (оказываемых услуг) в условиях рафинированного потребления. В этом случае организация может получать и сверхприбыль.
Помимо ресурса внутренней мотивации корпоративная культура способна активизировать и другой механизм ресурсосбережения в том случае, если в ее основе лежат реальные ценности качества труда и жизни. Оздоровление организационного климата и улучшение организационного быта, предоставление услуг медицинского обслуживания и социального страхования, обучение сотрудников и планирование их карьеры, организацию системы общественного питания и т.п. мероприятия, призванные настроить сотрудников организации на достижение максимального результата, являются этими реализуемыми ценностями.